S wie Selbstentwicklung - Führung im öffentlichen Dienst

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Supermanzeichen unter Hemd

Schon seit einiger Zeit stehen Führungskräfte im Zentrum vieler personalpolitischer Betrachtungen: Sie sollen Veränderungskulturen anreizen, dabei die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen, sich aber nicht zu stark ins operative Geschäft einmischen. Next:Public sprach mit Stefan Scholer, Leiter Aus- und Fortbildung der Landeshauptstadt München, über Veränderungskultur, Digitalisierung und Generationenmanagement im Öffentlichen Dienst. 

 

Portrait Stefan Scholer
Stefan Scholer, Leiter Aus- und Fortbildung der Landeshauptstadt München, hat schon viele Führungskräfte im öffentlichen Dienst geschult. Seine Erfahrungen hat er nun in einem Buch veröffentlicht. Foto: privat

 

Next:Public: Haben Führungskräfte im Öffentlichen Dienst im Vergleich zur Privatwirtschaft überhaupt geeignete Instrumente zur Hand, um diese ganzen Erwartungen zu erfüllen?

Scholer: Aber selbstverständlich! Die Herausforderung für Führungskräfte im öffentlichen Dienst besteht aber gar nicht darin, für jedes auftauchende Problem das passgenau richtige „Instrument“ aus dem Koffer zu ziehen. Vielmehr sollten sie zuallererst eine mentale Herausforderung leisten: nämlich sich bewusst sein, dass sie in erster Linie Führungskräfte sind und es deshalb ihre erste Plicht vor allen anderen Pflichten ist, ihre originären Führungsaufgaben wahrzunehmen. Viele Führungskräfte im öffentlichen Dienst sehen sich stattdessen nach wie vor als die größten Fachexperten auf ihrem Gebiet. Sie delegieren zu wenig und können es nicht lassen, ihren Mitarbeitern immer wieder operativ in die Parade zu fahren. Das kostet ja auch Zeit! Zeit die dann bei der eigentlichen Kernaufgabe, nämlich Führung, angeblich fehlt.

 

"Veränderungen mit der Brechstange haben im öffentlichen Dienst keine Chance."

Next:Public: Wie unterscheiden sich die Mitarbeiter im Öffentlichen Dienst von denen in der Privatwirtschaft und was bedeutet das für die Führungskräfte?

Scholer: Es ist schon so, dass der öffentliche Dienst mit seiner de facto Jobgarantie in der Tendenz die eher sicherheitsorientierten Menschen anzieht. Das muss Führung immer berücksichtigen. Veränderungen mit der Brechstange haben hier keine Chance. Andererseits unterscheiden sich Mitarbeiter im öffentlichen Dienst auch nicht von anderen Kontexten: sie suchen, was Mitarbeiter in der Wirtschaft ebenso suchen: Anerkennung, Wertschätzung und Respekt für geleistete Arbeit. Aber auch Führungskräfte, die ansprechbar sind und Interesse haben, Interesse auch an den Mitarbeitern als Menschen.

Next:Public: Gerade bei der Digitalisierung der Verwaltung kommt Führungskräften eine Schlüsselrolle zu. Wie kann Führung dabei helfen, eine Veränderungskultur in der Verwaltung aufzubauen?

Scholer: Vor allem, indem die Mitarbeiterschaft an diesen einschneidenden Veränderungen beteiligt wird. Auch aufgrund der starken Stellung von Personalräten ist im öffentlichen Dienst anders als in der Wirtschaft eine oft weitgehende Beteiligungs- und Mitsprachekultur wirksam. Auch sollten Widerstände, die ja zwangsläufig bei Veränderungen auftreten, nicht erstickt werden. Ganz im Gegenteil: Verwaltungen sollten Widerständlern geradezu ein Forum bieten und sich dann kritisch-diskursiv mit den Bedenken auseinander setzen. Beteiligung aber selbstredend nicht als Endlosschleife. Schlussendlich muss Führung immer Entscheidungen treffen, die nicht immer allen schmecken. Dafür werden Führungskräfte auch bezahlt!

Next:Public: Zunehmend treffen im Öffentlichen Dienst unterschiedliche Mitarbeitergenerationen mit unterschiedlichen Wertestrukturen aufeinander, Generation Baby Boomer vs. Generation Y. Wie können Führungskräfte im Öffentlichen Dienst den unterschiedlichen Ansprüchen der Generationen an Arbeitsorganisation, Hierarchie und Motivation gerecht werden?

Scholer: Sie sollten zunächst dankbar sein für diesen „Input“. Vor Vielfalt, auch vor vielfältigen Ansprüchen und Charakteren, sollte niemand zurückzucken, darin liegt doch eine Riesenchance! Organisationen, in denen die immer gleichen Leute und Charaktere die immer gleiche Suppe löffeln, sind langfristig nicht erfolgreich. Neues entsteht immer durch Spannung und Reibung, nur so können auch Verwaltungen vor Erstarrung bewahrt, manchmal sogar von ihr befreit werden.

Bringt Alt und Jung zusammen.

Next:Public: Sind Verwaltungen hier nicht überfordert?

Scholer: Nein. Verwaltungen brauchen frischen Wind! Deshalb mein Tip: bringt Alt und Jung zusammen, auch Menschen mit unterschiedlichen Charakteren, Werten und Erwartungen. Lasst sie voneinander lernen! Führung hat die spannende und zugegeben auch herausfordernde Aufgabe, solche Prozesse zu ermöglichen und sie professionell zu moderieren. Letztendlich ist dies nichts anderes, als den hehren Anspruch einer „lernenden Organisation“ endlich mit Leben zu füllen.

Next:Public: Ziehen Sie eine negative Grundbilanz für die Praxis von Führung im öffentlichen Dienst?

Scholer: Ganz im Gegenteil! Führungskräfte im öffentlichen Dienst machen unter dem Strich einen sehr guten Job. Sonst wäre der öffentliche Dienst in Deutschland auch nicht so gut aufgestellt. Dies sollten Führungskräfte aber nicht darin hindern, hinzu zu lernen und sich immer wieder kritisch in Frage zu stellen. Eine Führungsaufgabe, die immer wieder vergessen wird, lautet nämlich „Selbstentwicklung“.

 

Cover "Führung im öffentlichen Dienst"
Stefan Scholer: Führung im öffentlichen Dienst", 2017, WEKA-Verlag, weitere Informationen und Bestellung hier.

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