Lehren aus der LAGESO-Krise: Mehr operative Managementerfahrung im Öffentlichen Dienst

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Buchcover Gestalten statt Verwalten

Anfang 2016 übernahm Sebastian Muschter kommissarisch als Präsident die Leitung des Berliner Landesamtes für Gesundheit und Soziales (LAGeSo). Zuvor war das Amt zusammengebrochen - es war zuständig für die Unterbringung und Erstversorgung von Flüchtlingen, aber unter der Last des Flüchtlingsansturms 2015 knickte die Behörde ein und war hoffnungslos überfordert. Asylbewerber campierten tagelang, ohne geregelte Verpflegung oder Unterkunft, vor dem Amt - die Medien sprachen von Deutschland "berüchtigster" Behörde. In diese Situation hinein wurde Sebastian Muschter als Interims-Chef berufen und sollte das LAGeSo innerhalb eines Jahres zu einer schlagkräftigen Behörde umbauen. Über seine Lehren aus dieser Krise für Politik und Verwaltung und sein persönlich "wahrscheinlich spannendstes und erfüllendstes Jahr" seiner beruflichen Karriere, hat Muschter nun ein Buch geschrieben und möchte es über eine Crowdfunding-Kampagne finanzieren. Next:Public sprach mit ihm über Krisenmanagement, Lehren für die öffentliche Personal- und Rekrutierungspolitik und Kulturveränderungen im Öffentlichen Dienst.  

Portrait_Sebastian_Muschter
Führte das Berliner LAGeSo aus der Krise: Sebastian Muschter. Foto: privat

 

Next:Public: Du hast ein Buch geschrieben über deine Zeit beim Berliner LAGeSo. Du hast die Leitung Anfang 2016 übernommen, mitten im Flüchtlingsansturm. Was waren deine ersten Schritte damals?

Muschter: Im wesentlichen drei  Dinge: Zunächst einmal habe ich den Kontakt mit möglichst vielen Mitarbeitern gesucht, mit den Beschäftigtenvertretungen geredet usw., um klar zu machen, dass sie meiner Meinung nach nicht schuld sind an der Krise und ich eine Verbesserung nur mit ihnen gemeinsam erreichen kann und dass ihre Interessen und meine Interessen zu 100% deckungsgleich sind wir wollten wieder eine Chance haben, erfolgreich zu sein, und den Flüchtlingen helfen.

Dann sind wir zerrieben worden im Spannungsfeld von täglichem Feuerlöschen und nachhaltiger Verbesserung vor lauter Tageskrisen kamen wir nicht dazu, an den Ursachen etwas zu verbessern. Ein Beispiel: wenn die Versorgung der Flüchtlinge in den Unterkünften mit Notmaßnahmen gesichert werden muss, haben wir keine Zeit, über Prozessverbesserungen nachzudenken oder neues Personal einzuarbeiten. Hier habe ich sofort begonnen, zwei getrennte Maßnahmenlisten aufzubauen und die Mitarbeiter aufgeteilt, so dass Kapazität blieb für nachhaltige Verbesserung.

D.h. zweitens habe ich mich um Notmaßnahmen gekümmert, z.B. Abschlagszahlungen veranlasst oder eine Beschwerde- und Hotline-Stelle aufgebaut, damit Ehrenamtliche, Bürger und Politiker uns auf Notfälle wieder hinweisen konnten.

Drittens habe ich Verbesserungsprojekte aufgesetzt. Wir haben z.B. unsere Aktenhaltung zentral zusammengeführt oder ganze Teams von Bundeswehr, Bundesagentur oder Krankenkassen in die Prozesse integriert, um kurzfristig mehr Kapazität zu bekommen.

"Es fehlten Szenariopläne und Risikoeinschätzungen"

Next:Public: Die Flüchtlingssituation 2015/2016 wird gerne auch als Behördenversagen beschrieben. Aber Verwaltungen führen nur aus, was die Politik von ihnen verlangt. Hätten sich die Behörden besser auf diese Situation vorbereiten können?

Muschter: Eines vorweg: die Steigerung der Flüchtlingszahlen des Jahres 2015 hätte auch die effizienteste private Unternehmung nicht reibungslos weggesteckt wir hatten in 2015 40mal mehr Flüchtlinge als 2011 in Berlin.

Aber dennoch: Ein Grundproblem im Zusammenspiel von Politik und Verwaltung klingt in der Frage schon an nämlich dass Verwaltung zu stark auf Impulse aus der Politik wartet. Natürlich sollte Verwaltung nicht eigenständig ihren gesetzlichen Auftrag erweitern, wenn es dafür keine gesetzliche Grundlage gibt. Aber man kann von der Politik nicht erwarten, dass sie einen expliziten Auftrag an eine Behörde erteilt, eine Personalstrategie, eine IT-Strategie oder eine Standortstrategie für sich selbst zu entwickeln, das sollte ein Behördenchef selbständig veranlassen.

Wenn ich also mit den privatwirtschaftlichen Maßstäben eines Managers auf die Situation blicke, fehlten Szenariopläne (sozusagen neben Plan A auch Plan B und C) und Risikoeinschätzungen wo würden die Grenzen der bestehenden Organisation, der bestehenden Prozesse liegen?

Aber gleichzeitig muss man sagen, dass zumindest dem LAGeSo von der Politik nicht rechtzeitig mehr Personal, mehr Ressourcen zugestanden wurden, obwohl sich die Flüchtlingssituation in Berlin über Jahre immer mehr verschärft hatte schon vor 2015 gab es jährliche Verdopplungen und Verdreifachungen.

Next:Public: Für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Lageso war diese Zeit sehr hart. Was hast du getan, damit die Mitarbeiter von dem öffentlichen Druck nicht zerrieben werden, der Krankenstand höher wird und die Demotivation um sich greift?

Muschter: In meinen ersten Wochen hatten wir teilweise Krankenstände von über 60% in einigen Abteilungen die Mitarbeiter waren über Monate und Jahre über ihre Grenzen gegangen und sahen kein Ende in der Situation, eher eine Verschlechterung. Sie waren ausgebrannt.

Ich habe den Mitarbeitern gesagt, dass wir die Logik umkehren werden nicht mehr die Zahl der täglich vorsprechenden Flüchtlinge bestimmt das Arbeitspensum, sondern das schaffbare Arbeitspensum bestimmt die Anzahl der Vorsprachen. Für die Flüchtlinge, für die damit an einem Tag kein Termin mehr frei war, haben wir uns Notprozesse überlegt eine geplante Verschiebung auf einen späteren Termin (statt tägliches vergebliches Warten), Abschlagszahlungen, Sachleistungen usw.

Ebenso habe ich mich vor die Leute gestellt viele Anfragen oder Kritik abgefangen, versucht mit parallelen Teams und temporärer Unterstützung viel der Zusatz- und Routinearbeit von den Leuten fernzuhalten. Mit allen Maßnahmen haben wir die tägliche Terminanzahl ca. verdreifacht in den ersten Monaten.

Führungspositionen in der Verwaltung brauchen mehr operative Projektmanagement-Erfahrungen

Next:Public: Eine Forderung von dir ist mehr „Managementerfahrung“ im Öffentlichen Dienst. Was bedeutet das für die Personal- und Rekrutierungspolitik von Verwaltungen?

Muschter: Dies ist m.E. eine wesentliche Lehre aus der Krise wir brauchen Führungskräfte, die wissen wie man operative Herausforderungen bewältigt, die Projektmanagement können, die Prozesse analysieren und verbessern können, die wissen wie man effektive Teams aufbaut. Ich fasse das mal als Managementerfahrung zusammen. Wir neigen oft dazu, dieses Wissen zu trivialisieren kann ja jeder, das stimmt aber nicht. Eine große Organisation ist wie eine große komplizierte Maschine, vielleicht wie eine Zeitungsdruckstraße oder ein Flugzeugtriebwerk, und wir würden da ja auch keine Mechaniker ohne Erfahrung dran lassen.

Wie kriegen wir diese Erfahrung in die Verwaltung? Zum einen würde ich mir mehr Quereinsteiger wünschen, gerade als Manager für komplexe Großprojekte. Die brauchen dann auch das Mandat, unmögliche oder unrealistische Vorgaben der Politik zurückweisen zu können. Übrigens würde ich mir auch wünschen, dass die Staatssekretäre, die oft riesige operative Verantwortung haben, eine solche Vorerfahrung aufweisen. Ich halte eine reine Parlamentskarriere nicht für ausreichend. Zum zweiten müssen wir ans Dienstrecht und an die Stellenausschreibungen ran wenn wir für Führungspositionen immer vorschreiben, dass der Kandidat aus dem höheren Dienst stammen soll, schließen wir viele Praktiker aus und rekrutieren nur aus dem Pool der Verwaltungsjuristen, die oft exzellente Fachleute sind, aber oft keine echte Managementerfahrung haben.

Zum dritten würde ich mir wünschen, dass Nachwuchsführungskräfte zwingend in operative Rollen rotieren, bevor sie z.B. Referatsleiter werden dürfen. Hierzu kann z.B. eine Projektleiterposition für 2-3 Jahre in der internen IT gehören, oder eine Abordnung als Teamleiter in eine nachgeordnete Behörde.

In der Personalgewinnung mehr mit den Stärken wuchern

Next:Public: Dabei geht es stark um einen kulturellen Wandel in der Verwaltung, wie müsste der aussehen?

Muschter: Ich sage mal nur kurz, dass der Staat viel mehr mit seinen Stärken wuchern könnte in der Personalgewinnung z.B. dem Nachwuchs viel stärker eine flexible aber ambitionierte Karriereentwicklung anbieten. Doch der kulturelle Aspekt ist sehr stark wir müssen die Laufbahnhierarchie aufweichen, Projekt- und Umsetzungstätigkeiten aufwerten im Vergleich zu gesetzgeberischen und eng juristischen Tätigkeiten, für abwechslungsreichere Karrieren sorgen usw. Da liegt noch viel Arbeit vor der Durchschnittsbehörde!

Next:Public: Warum hast du dich für ein Crowdfunding deines Buches entschieden?

Ich versuche für das Buch über eine Crowdfunding-Kampagne Unterstützer zu gewinnen, weil ich gerne den direkten Dialog mit dem Leser suche und auch Rückenwind für die Ideen schaffen möchte. Wie oft habe ich in den letzten Monaten und Jahren gehört, dass sich niemand für die Verwaltungs-Interna interessiert – doch das glaube ich nicht, und ich hoffe, auf Gleichgesinnte zu treffen.

Meine Erfahrungen mit der Verlagswelt waren aus diesem Grunde eher gemischt die Verlage kamen mit der Kombi aus Sach- und Fachbuch nicht zurecht, die ich schreiben wollte. Ebenso störten mich die Vorlaufzeiten von 18 Monaten – das Buch ist jetzt aktuell! Also habe ich mir selber einen sehr professionellen Lektor gesucht und alles selbst gemacht. Ich hatte genügend Ersparnisse, um in Vorlage gehen zu können, und konnte durch andere Tätigkeiten zumindest weiter den Lebensunterhalt der Familie finanzieren, während ich schrieb.

Zur Crowdfunding-Kampagne des Buches: www.startnext.com/gestalten-statt-verwalten 

Vorder- und Rückseite des Buches

 

 

 

 

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